Una empresa industrial puede mantener sus ventas y, sin embargo, necesitar bastante más financiación para sostenerlas.
Cuando aumentan los precios de las materias primas o crece la incertidumbre sobre el suministro, el impacto no se limita al margen. También afecta al circulante: comprar cuesta más y mantener un mayor stock de seguridad exige más recursos financieros.
Para una pyme industrial, esto introduce nuevas preguntas en la planificación: ¿a qué coste podremos producir?, ¿cuánto stock necesitamos mantener?, ¿qué volumen de recursos quedará inmovilizado en el almacén? ¿Y cómo vamos a financiarlo?
Vender lo mismo y necesitar más dinero
Cuando aumenta la incertidumbre sobre el suministro, una de las decisiones habituales es anticipar compras o incrementar el stock de seguridad.
Desde el punto de vista operativo puede ser una decisión prudente: disponer de más materia prima reduce el riesgo de interrupciones en la producción.
Pero tiene una consecuencia financiera: más inventario significa más dinero inmovilizado en el ciclo de explotación.
Veámoslo con un ejemplo.
01. Un ejemplo con números
Supongamos una empresa química que factura 6 millones de euros al año.
Las materias primas representan el 55 % de las ventas, lo que supone un consumo anual de 3,3 millones de euros. La empresa mantiene habitualmente 45 días de stock y tanto el periodo de cobro a clientes como el de pago a proveedores es de 60 días.
Su inversión aproximada en existencias sería:
3,3 M€ ÷ 365 × 45 días = 407.000 €
Planteemos ahora un escenario diferente:
- El coste de las materias primas aumenta un 15 %.
- Ante una mayor incertidumbre en el suministro, la empresa decide elevar su stock de seguridad de 45 a 75 días.
A los nuevos precios, el consumo anual de materias primas pasa de 3,3 M€ a aproximadamente 3,8 M€.
La inversión necesaria en existencias sería ahora:
3,8 M€ ÷ 365 × 75 días = 780.000 €
La diferencia es significativa: 373.000 € adicionales inmovilizados en existencias.
La empresa sigue facturando 6 millones de euros. No ha vendido más. Sin embargo, necesita muchos más recursos para mantener su actividad.
02. El impacto sobre las necesidades operativas de fondos
Para conocer la necesidad financiera real no basta con analizar las existencias de forma aislada. También hay que considerar la financiación que proporciona el propio ciclo de explotación.
De forma simplificada:
NOF = Existencias + Clientes − Proveedores
(La fórmula completa incluye también la tesorería mínima operativa y otros acreedores de explotación, como Hacienda o la Seguridad Social).
En nuestro ejemplo, el incremento del precio de las materias primas también aumenta el saldo medio de proveedores. Una parte de la mayor inversión queda, por tanto, financiada por ellos.
| Situación inicial | Nuevo escenario | Variación | |
|---|---|---|---|
| Existencias | 407.000 € | 780.000 € | +373.000 € |
| Clientes (60 días) | 986.000 € | 986.000 € | — |
| Proveedores (60 días) | −542.000 € | −624.000 € | −82.000 € |
| NOF | 851.000 € | 1.142.000 € | +291.000 € |
Clientes: 6 M€ ÷ 365 × 60 días. Proveedores: consumo anual de materias primas ÷ 365 × 60 días. Cálculos simplificados, sin IVA.
El resultado es que la empresa necesita aproximadamente 291.000 € adicionales para financiar su ciclo de explotación, aun manteniendo exactamente el mismo nivel de ventas.
Si esa necesidad adicional se cubre mediante una póliza de crédito al 5 %, supondría alrededor de 14.500 € más de gastos financieros al año.
Y este es únicamente el efecto sobre la financiación.
03. El segundo impacto: el margen
La subida del coste de las materias primas tiene otra consecuencia.
Si la empresa mantiene el mismo volumen de ventas y no puede trasladar el incremento del coste a sus precios, el consumo de materiales pasa de 3,3 M€ a aproximadamente 3,8 M€.
Son cerca de 495.000 € adicionales de coste, equivalentes a 8,25 puntos porcentuales sobre las ventas.
Por tanto, aparecen dos presiones simultáneas: más necesidades de financiación y menor margen.
La empresa necesita más recursos para sostener su actividad y, al mismo tiempo, genera menos resultado con el que financiarla. Esta combinación explica por qué una empresa puede mantener un buen nivel de ventas y, sin embargo, empezar a tener tensiones de tesorería.
¿Qué debería analizar una pyme industrial?
1. Proyectar las NOF junto con el presupuesto
No basta con presupuestar ventas y resultados. La previsión debería traducirse también en existencias, saldos de clientes y proveedores y necesidades de financiación. Cuando existe incertidumbre relevante sobre precios o suministro, trabajar con distintos escenarios permite anticipar su impacto sobre la caja.
2. Definir el stock de seguridad por referencia
Aumentar de forma generalizada los días de inventario puede consumir una cantidad importante de recursos.
Conviene identificar qué materias primas son realmente críticas:
- Productos con plazos de entrega largos.
- Pocos proveedores alternativos.
- Elevada volatilidad de precios.
- Un impacto significativo en la producción si se produce una rotura de stock.
El objetivo no debería ser simplemente tener más inventario, sino tener el inventario adecuado.
3. Revisar el margen con costes actualizados
En periodos de subidas rápidas de precios, analizar la rentabilidad utilizando costes históricos puede ofrecer una imagen distorsionada. El coste de reposición permite entender mejor qué margen obtendrá la empresa cuando tenga que volver a comprar la materia prima necesaria para mantener su actividad.
4. Revisar las condiciones de cobro y pago
Unos días adicionales de pago a proveedores o una reducción del periodo de cobro pueden compensar parcialmente el incremento de las necesidades de circulante. Por eso, clientes, proveedores e inventarios deben analizarse conjuntamente.
5. Anticipar las necesidades de financiación
La financiación debería negociarse antes de que aparezca la tensión de tesorería. Presentar a las entidades financieras una previsión de resultados, NOF y tesorería con distintos escenarios permite explicar de dónde procede la necesidad y cómo evolucionará.
Vender no es lo mismo que generar caja
El nivel de ventas sigue siendo fundamental, pero no explica por sí solo las necesidades financieras de una empresa.
Dos compañías con la misma facturación y el mismo resultado pueden necesitar cantidades de financiación muy diferentes dependiendo de sus días de stock, sus periodos de cobro y pago y el coste de sus aprovisionamientos.
Por eso, cuando aumentan los costes o la incertidumbre sobre el suministro, la planificación financiera debe ir más allá del presupuesto de ventas. Hay que responder también a tres preguntas:
- ¿Cuánto dinero necesita el ciclo de explotación?
- ¿Cuándo lo va a necesitar?
- ¿Y cómo se va a financiar?
Conocer y proyectar las necesidades operativas de fondos permite anticipar estas necesidades antes de que se conviertan en un problema de tesorería.
En CFO Avanzado, la previsión del circulante y de las necesidades de financiación forma parte de la planificación financiera de la empresa.
Del dato a la decisión
CFO Avanzado utiliza un método común en todos sus servicios:
Dato
obtener información fiable, coherente y relevante.
Interpretación
comprender qué ha ocurrido y qué factores lo explican.
Criterio
valorar alternativas, riesgos y prioridades.
Decisión
convertir las conclusiones en acciones, responsables y seguimiento.
Lectura CFO
El beneficio explica si el negocio está generando resultado. La caja determina si puede sostener sus decisiones.
Una empresa rentable puede necesitar financiación si el crecimiento alarga su ciclo de cobro, aumenta las existencias o exige inversiones antes de que se produzcan los ingresos asociados.
Por eso, la cuenta de resultados debe analizarse junto con el balance y la previsión de tesorería. El objetivo no es únicamente conocer cuánto gana la empresa, sino comprender dónde se encuentran sus recursos, cuándo se convertirán en liquidez y qué compromisos deberán atenderse mientras tanto.
Cuando beneficio y caja evolucionan de forma diferente, la pregunta no debe ser solo «¿por qué no hay dinero en el banco?», sino «¿qué decisiones y movimientos del negocio están explicando esa diferencia?».
Revisar la situación particular de la empresa
Cada empresa presenta una combinación diferente de objetivos, recursos y necesidades. Una primera conversación puede ayudar a valorar qué aspectos conviene revisar y qué tipo de apoyo financiero sería proporcionado para el momento de la empresa.